MẠN BÀN VỀ TÊ MU (PHẦN 2)

Chiến lược cạnh tranh của Temu.

Như đã nói ở phần trước, Temu cũng theo đuổi chiến lược Cost leadership như của Ikea nhưng lại thực hiện theo một cách khác.

Điểm giống nhau giữa TM và IK là đều tìm kiếm nguồn sp đầu vào có chi phí hay giá thành sx thấp bằng cách cạnh tranh trong nội bộ. Theo đó, Luật chơi nội bộ khiến các BU (business unit) luôn cố gắng tìm ra nhà cung cấp có giá rẻ để tồn tại. Nhưng điểm khác nhau giữa TM và IK ở cách thực thi.

Trong khi các BU của IK tìm kiếm nhà sx có chất lượng cao và hổ trợ cho họ về knowhow, công nghệ, hợp lý hóa quy trình sx, nguồn nguyên vật liệu giá thấp, nguồn vốn ưu đãi…. nhằm có thể hạ giá thành đến mức thấp nhất có thể nhưng vẫn ưu tiên đặt chất lượng sp lên hàng đầu. Vì thế các sp của các nhà CC cho IK, trước khi dành được hợp đồng với BU, phải qua hội đồng thẩm định chất lượng tại Thụy Điển. Điểm mấu chốt của IK là làm sao có thể dành hết 100% năng lực sản xuất của nhà CC để từ đó gây áp lực về giá lên nhà CC.

Trong khi đó, các BU của TM tìm kiếm nhà cc giá rẻ bằng cách đấu thầu. Ai cho giá rẻ nhất sẽ có lợi thế. TM để thị trường quyết định chất lượng sp. Sp nào bị trả về hoặc có ít đơn hàng sẽ bị ngưng. Rỏ ràng với cách thực thi này, chất lượng hàng hóa của TM luôn ở ngưỡng thấp.

Tại sao TM chọn điều này?

Trước khi vào thị trường Mỹ, TM củng có ý định làm như SHIEN với mặt hàng thời trang, nhưng sau khi tiến hành khảo sát thị trường, TM phát hiện 1 điều là các mặt hàng nhu yếu tiêu dùng hàng ngày, với giá thấp có doanh số bán hàng rất cao và không đòi hỏi thêm chi phí tiếp thị. Thế là TM từ bỏ ngay ngành thời trang để hướng danh mục sp vào các thứ được gọi là vật rẻ mau hỏng vì 2 lý do:

1. Đối với các mặt hàng này, người tiêu dùng chỉ quan tâm đến giá không quan tâm nhiều về chất lượng.
2. Điều quan trọng là danh mục này lại là lợi thế cạnh tranh của Pinduoduo, Cty mẹ của TM- khi họ không chỉ nắm giữ số lượng lớn nhà cung cấp mà còn có khả năng thách thức sự thống trị của Amazon đối với các sản phẩm tiêu chuẩn. (“Sản phẩm tiêu chuẩn” là thuật ngữ tiếng Trung dùng để chỉ hàng hóa được sản xuất theo danh mục tiêu chuẩn của chính phủ – bao gồm đồ điện tử và điện thoại di động; ngược lại, “sản phẩm không chuẩn” dùng để chỉ hàng hóa thay đổi rất nhiều tùy theo nhu cầu – bao gồm thời trang, giày dép, v.v.).

Nhưng trên hết, điều này phù hợp với triết lý kinh doanh của TM là đánh vào lòng tham của khách hàng và cả người cung cấp.

Khách hàng tham giá rẻ, người cung cấp tham việc bán được hàng.

Nếu nhìn kĩ chúng ta dễ dàng thấy triết lý này được thể hiện xuyên suốt qua các hình thức khuyến mãi của TM như:

• Khuyến mãi giảm giá khủng lên đến 80-90%( thật ra là chiêu nâng giá gốc để có % giảm giá cao, thực tế chỉ tầm 10-20%),
• Luôn tạo áp lực chốt đơn hàng với đồng hồ đếm ngược. Điều này khiến KH phải vội vàng chốt đơn mà không kịp suy nghĩ.
• Tặng coupon, credit… với yêu cầu phải mua hàng với một giá trị nào đó.

Một khi đã là KH của TM thì ngày nào bạn cũng nhận được các chương trình km như vậy.

Còn về nhà cung cấp, thì sao?

Để hiểu rõ chân dung các nhà cc của TM, thì bạn cần biết tại TQ có 3 dạng nhà cc:

1. Các nhà SX có quy mô lớn. Đây là những nhà sx các sp có chất lượng cao, có thương hiệu, kênh phân phối và bán hàng riêng. Các nhà cc này dĩ nhiên không phải là đối tượng của TM.
2. Các nhà SX có quy mô vừa. Họ cũng là những nhà sx sp có chất lượng cao. Nhưng họ chỉ muốn tập trung vào việc sx và chủ yếu là nhắm đến việc xk. Sản lượng của họ thường được chia ra 3 phần, phần 50% là dành cho đơn hàng xk. Như bán hàng cho các kh lớn ở nước ngoài như Costco, Walmart, home depot,.v.v. Với các đơn hàng từ nhóm này thường có lợi nhuận thấp, số lượng cao nhưng rất ổn định, lợi nhuận chỉ tầm 5-10%. Phần thứ hai chiếm 20-30% sản lượng còn lại được dành cho những khách hàng khác không có số lượng đặt hàng cao nhưng chấp nhận giá lại cao. Lợi nhuận cho phần này có thể lên đến 30%.Nhưng nhóm KH này lại không thường xuyên. Còn lại tầm 10% -20% năng lực thừa được dùng dự trữ cho việc sửa chữa, bảo hành dây chuyền hoặc tăng thêm công suất khi có nhu cầu. Phần này do các chi phí khấu hao đã được tính vào 2 phần trên nên đôi khi họ sẽ dành cho các đơn hàng nhỏ lẻ khác tìm được thông qua Alibaba. Như vậy, nhóm nhà cc này cũng không phải là đối tượng của TM.
3. Nhóm các nhà sx nhỏ, siêu nhỏ. Đây là nhóm của những người phải tìm kiếm đơn hàng hàng ngày. Chất lượng sp của nhóm này thường kém. Chủ yếu là lắp ráp. Họ mua linh kiện về lắp ráp và bán. Nhóm này sẵn sàng thương lượng giá để có đơn hàng. Đây chính là mục tiêu của TM. Và rõ ràng nhóm này cũng chỉ có thể sx được những mặt hàng tiêu dùng hàng ngày. Những thứ gọi là vật rẻ mau hỏng.Và luật chơi cho nhóm này được TM áp đặt rất khắc nghiệt.

TM đánh vào lòng tham muốn dành được đơn hàng bằng mọi giá. Trong giai đoạn đầu tiên,Temu đã tạo ra một bầu không khí khiến mọi người nghĩ rằng chỉ cần bạn tham gia cùng TM, bạn có thể trở nên giàu có chỉ sau một đêm nhằm thu hút các nhà CC đến với họ.Ví dụ, bằng cách liên tục quảng cáo một sản phẩm dành cho mẹ và bé nào đó vừa mới lên mạng và có doanh số gần chục nghìn đơn hàng mỗi tháng. Những câu chuyện tương tự về việc làm giàu như thế được truyền đi rất nhiều. Kết quả TM lôi kéo cả những nhà cc đang bị kẹt hàng tồn kho trên Amazon quay sang họ.

Nhưng, một khi đã vào hệ thống thì Temu đưa ra một hệ thống đấu thầu đặc biệt dành cho người bán. Hệ thống này ngụ ý rằng “chỉ bằng cách hạ giá, họ mới có thể có được lưu lượng truy cập và khối lượng. Nếu hiệu suất bán hàng kém, thì đó là do giá không đủ thấp”. Và để kiểm soát tốt hơn các đối tác, hợp đồng của Temu không có cơ chế thoát. Nếu họ muốn chấm dứt hợp tác, rất khó và thậm chí là không thể nhận được khoản thanh toán cuối cùng.Đội ngũ pháp lý của Temu đã xây dựng nhiều điều khoản mơ hồ, với mục đích cốt lõi là chuyển giao mọi rủi ro, bao gồm cả bất khả kháng (những tình huống không lường trước được), cho các đối tác, trong khi bản thân Temu không chịu bất kỳ trách nhiệm nào.

Một nguyên tắc bất di bất dịch trong cuộc chơi mà TM nắm đàng cán là giá chỉ có thể giảm trong tháng đầu tiên và hồi tố cho những đơn hàng chưa giao.

Như vậy, với định hướng chiến lược này, chúng ta thấy rõ một điều là danh mục kinh doanh của TM chỉ tập trung vào các sản phẩm thiết yếu hàng ngày, có giá trị thấp, chất lượng không quan trọng vì người mua sẵn sàng vứt bỏ vì giá trị quá thấp. Điều này hoàn toàn khác với Amazon, là cái gì cũng có, chất lượng hàng của nhà CC được thẩm định kỷ. Nhà CC phải có thương hiệu.

Tuy rằng hiện nay, TM đã cố gắng cải thiện, bổ sung thêm danh mục hàng hóa và loại bỏ dần các nhà CC có chất lượng kém bị KH trả hàng hoặc khiếu nại. Nhưng triết lý kinh doanh và Văn hóa DN không thay đổi thì vẫn y như củ.

Ngoài việc tìm kiếm đầu vào có chi phí thấp như đã nói ở trên thì TM đã có nhiều nỗ lực nhằm cắt giảm chi phí tối đa.Đầu tiên là lợi dụng kẽ hở về pháp lý của Mỹ. Theo đó, Quy định miễn trừ “de minimis” – một phần của luật thương mại, có từ năm 1930, nhằm tạo điều kiện cho các du khách, và vào năm 2015 ngưỡng này đã được nâng lên mức 800 USD để hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ như các người bán hàng trên các nền tảng TMDT được miễn thuế nếu đơn hàng gửi tới địa chỉ cá nhân. Tuy nhiên vào năm ngoái, số lượng đơn hàng nhỏ này tăng vọt lên 1 tỷ gói so với 140 triệu gói vào những năm 2015. Nhà Trắng đang xem xét việc này vì nó không công bằng cho nhiều DN nhỏ và vừa khác.Điểm tiếp theo trong nỗ lực cắt giảm chi phí bằng của TM là một mô hình gọi là Mô hình thị trường kép. Theo đó, TM cung cấp hai phương thức bán hàng : ký gửi và hàng tồn kho địa phương. Với phương thức ký gửi, hàng hóa của nhà CC sẽ gửi tới tổng kho của TM tại TQ. Từ đó TM sẽ xử lý và kiểm soát mọi thứ. Với phương thức hàng tồn kho địa phương, nhà CC sẽ tồn kho tại Mexico hoặc Mỹ để có thể giao hàng nhanh chóng cho KH. Nên trong chuỗi giá trị từ khi hàng của NCC gửi vào kho đến khi giao tới tay KH đều do TM xử lý nên cắt giảm được rất nhiều.Củng trong nỗ lực cắt giảm chi phí vận chuyển, khác với Amazon có đội ngũ vận chuyển riêng, TM tận dụng khối lượng hàng chuyên chở lớn để đàm phán gia tốt với cả hai nhà vận chuyển lớn ở Mỹ là USPS và UPS, nên không phải đầu tư vào các phương tiện chuyên chở.Điều này cũng khác với IK. Nhằm làm giảm chi phi trong logistics, IK luôn tìm cách giảm lead time. Lead time trong logistics là khoản thời gian tiêu tốn tính từ khi đặt hàng cho tới khi giao hàng cho khách. Nếu lead time giảm thì giá trị hàng hóa , vật tư nằm trong giai đoạn đó cũng giảm nên việc này đồng nghĩa với việc chi phí vốn giảm. Đối với IK thì con số này rất lớn.Tới đây, có thể các bạn đã hiểu danh mục SP của TM là gì, chất lượng tới đâu. Vậy để tránh đối đầu với TM thì ta cũng sẽ biết phải làm sao. Tôi sẽ bàn về điều này vào kỳ cuối cùng.Trong kỳ tiếp theo tôi sẽ nói về hệ thống quản lý ở TM và VHDN ở đó.

Tác giả: Lai Ho